Videovitaminas Capítulo 15. Diferenciación y posicionamiento

9 Jul
2010
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Videovitaminas Capítulo 15. Diferenciación y posicionamiento.

En esta VideoVitamina para Emprendedores, Isabel Iniesta -Directora de MarketReal - nos habla de dos conceptos básicos en marketing: la diferenciación y el posicionamiento.

Ver más VideoVitaminas para emprendedores

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¿Es útil la formación en gestión que se ofrece en los programas de apoyo al emprendedor?

8 Jul
2010
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Muchos de vosotros conoceréis e incluso habréis participado en actividades formativas de apoyo al emprendedor que se suelen realizar en una semana o dos y antes de poner la empresa en marcha.

Cursos en los que se pretende dar al emprendedor una visión de las diversas áreas de gestión de la empresa; desde aspectos legales hasta comerciales pasando por operaciones y -la más temida- el área económica de la empresa.

Me posiciono antes de continuar: lo que he visto y en lo que he participado no me ha gustado.

¿Por qué?

  • Porque se pretende condensar tal cantidad de información en tan poco tiempo que es casi imposible interiorizar conceptos.
  • Por el nivel ofrecido; café para todos lo cual hace que algunos emprendedores nunca lleguen a enterarse - se pierdan en jergas tecnicas - y otras se aburran de las explicaciones que están recibiendo porque las conocen.

Pero no me gustan especialmente por el siguiente motivo. Creo que un “barniz” de gestión es necesario pero NO suficiente. Detecto que la mayoría de los asistentes a este tipo de formación van con su Idea de negocio, con un impulso natural o derivado de sus circunstancias personales o profesionales poco definidas en aspectos clave para el éxito futuro. Y de esto no se habla.

Echo mucho de menos enseñar a estos emprendedores a repensar su idea antes de salir al mercado, antes de que no haya vuelta atrás. Echo mucho de menos -sinceramente no lo he visto todavía - que se les enseñe a diseñar una cadena de valor diferente al de la competencia, a identificar los factores claves del exito de su negocio; a secuenciar y priorizar sus primeros pasos; a corregir el paso en caso de error; a identificar sus propias competencias y capacidades como gestores; a pensar e idear una hoja de ruta para su negocio y no a improvisar.

Todas estas cosas, habitualmente no las veo ¿de qué me sirve saber si en uno u otro tipo de sociedad tengo tal o cuál responsabilidad personas si no tengo bien definido mi negocio?¿para qué conocer técnicas de segmentación si no he definido mi producto hasta el útlimo detalle?¿cómo diseñar un Business Plan con todas estas lagunas?.

Puede que estemos o no de acuerdo con estos planteamientos. Soy un ferviente seguidor de la formación pero no de cualquier tipo.

¿Sabéis por qué?.
Porque trabajo con emprendedores que han pasado por estas actividades y no saben leer un balance ni lo ven importante. Y lo peor, porque sus empresas no funcionan porque nadie les dijo LA IMPORTANCIA DE DEFINIR UN MODELO SÓLIDO Y DE TESTEARLO.

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Siete pasos para redefinir nuestro Core Business

6 Jul
2010
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Siete pasos para redefinir nustro Core Business
A conitnuación presentamos un proceso de redefinición del core business de una organización.
1. Desarrollar un punto de vista sobre la turbulencia e inestabilidad que se cierne sobre nuestro sector y la velocidad a la
que se materializarán los cambios. El indicador clave es la distribución actual y esperada de la rentabilidad entre los
diversos actores.
2. Evaluar el “estado del core business”, focalizando en lo que puede ocurrirle a nuestra “fuente de diferenciación”

A conitnuación presentamos un proceso de redefinición del core business de una organización.

  1. Desarrollar un punto de vista sobre la turbulencia e inestabilidad que se cierne sobre nuestro sector y la velocidad a la que se materializarán los cambios. El indicador clave es la distribución actual y esperada de la rentabilidad entre los diversos actores.
  2. Evaluar el “estado del core business”, focalizando en lo que puede ocurrirle a nuestra “fuente de diferenciación” competitiva a la vista de las tendencias identificadas.
  3. Identificar un conjunto inicial de opciones para llegar a un punto de destino en función de la situación de partida que acaba de caracterizarse en el punto anterior.
  4. Busca en tu organización activos ocultos que puedan dar paso a nuevas opciones, refina otras ya existentes o mejora las capacidades.
  5. Depura un conjunto de opciones sobre la base de que hayas aprendido sobre los activos ocultos de tu empresa.
  6. Evalúa las opciones que te vayan surgiendo conforme a criterios definidos y consensuados. Los ingredientes más importante de este paso son:  la capacidad de crear una diferenciación real ante un conjunto de clientes (mercado), la protección de esta posición de un modo competitivo, la capacidad para añadir nuevas capacidades que necesite la nueva estrategia y nuestra capacidad para implementar esta estrategia.
  7. Lánzate a la fase de movilización con la máxima decisión. Ten  especial atención con: Mantener niveles intensos de comunicación abierta y creación de consenso en todas las áreas de tu empresa,;establece un mecanismo para medir el grado de avance en tiempo real y así poder introducir correcciones si son necesarias; por último, crea un centro donde gestionar el avance del cambio.
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Mini post: La burocracia como eje

5 Jul
2010
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“¿De qué otra manera podría cumplirse el objetivo de Taylor de mecanizar el trabajo,sino creando una burocracia, con sus rutinas regularizadas, sus descripciones precisas de las tareas, sus objetivos en cascadas, y sus estructuras jerárquicas?
(…) aunque Max Weber murió hace casi noventa años, el control, la precisión, la estabilidad, la disciplina y la fiabilidad –los factores que citó en su elogio de la burocracia- siguen siendo las virtudes canónicas del management moderno. Aunque deploremos la ‘burocracia’, continúa siendo el principio organizador de casi todas las organizaciones
comerciales y públicas del mundo (incluida la tuya). Si los manager progresistas pueden trabajar mucho para contrarrestar sus efectos anuladores, son pocos los que pueden imaginar una alternativa de raíz.
Por tanto, aquí estamos: trabajando todavía con puzzles de tipo Taylor y viviendo en organizaciones de tipo Weber”(Hamel, 2008

La burocracia como eje

“¿De qué otra manera podría cumplirse el objetivo de Taylor de mecanizar el trabajo,sino creando una burocracia, con sus rutinas regularizadas, sus descripciones precisas de las tareas, sus objetivos en cascadas, y sus estructuras jerárquicas?

(…) aunque Max Weber murió hace casi noventa años, el control, la precisión, la estabilidad, la disciplina y la fiabilidad –los factores que citó en su elogio de la burocracia- siguen siendo las virtudes canónicas del management moderno. Aunque deploremos la ‘burocracia’, continúa siendo el principio organizador de casi todas las organizaciones comerciales y públicas del mundo (incluida la tuya). Si los manager progresistas pueden trabajar mucho para contrarrestar sus efectos anuladores, son pocos los que pueden imaginar una alternativa de raíz.

Por tanto, aquí estamos: trabajando todavía con puzzles de tipo Taylor y viviendo en organizaciones de tipo Weber”(Hamel, 2008

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Estrategia Empresarial:�En qu� fase nos encontramos del Ciclo de Crecimiento Sostenible?

5 Jul
2010
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Muchos fen�menos humanos y naturales siguen ciclos que nos permiten estructurarlos, comprenderlos y hasta poder predecirlos.
Desde la antig�edad hemos usado estos “patrones c�cilicos” para organizar gran parte de nuestras vidas (siembra, recolecci�n,
pesca,etc,..). El objeto de este post es constatar que estos patrones c�clicos y recurrentes tambi�n se dan en el ascenso y
ca�da de las organizaciones humanas y, por tanto, en los negocios.
Emp�ricamente se puede demostrar que las empresas con crecimientos sostenibles a menudo siguen un patr�n c�clico. Se pueden
registrar sus cambios cuando tratar de fortalecer su n�cleo de negocio, exploran nuevos mercados cercanos a �ste o cuando de
adentran en la redefinici�n de sus competencias y capacidades.
A esto se le llama ciclo Orientaci�n-Expansi�n-Redefinici�n (OER) de los negocios.Aquellas empresas que logran completar todo
el ciclo con �xito crean, en muchas ocasiones, la oportunidad de volver a intentarlo enfoc�ndose hacia un nuevo nucleo de
negocio y modelo de negocio.
La realidad, sin embargo, es que la mayor�a de las empresas no lo logran. O bien porque fracasan en las etapas iniciales del
ciclo OER, o se expanden en demanda o crecen con �xito para luego no tener capacidad suficiente para redefinirse.
LOcalizar en nuestras empresas en el ciclo OER es el primer paso para tomar decisiones correctas con las que incrementar
nuestras posibilidades de �xito y renovar y sostener un crecimiento rentable.
NO todos los negocios atraviesan todas las fases durante su vida. Algunas empresas nunca llegan m�s all� de la fase de
ORIENTACI�N, durante la cual deben concentrar todos sus esfuerzos en alcanzar su m�ximo potencias para un core business
concreto y en un mercado bien limitado (por ejemplo ser l�deres del mercado A). Otras empresas, sin embargo, oscilan entre
las fases de ORIENTACI�N y EXPANSI�N,su centro de atenci�n se focalizan hacia sacar el m�ximo provecho de las capacidades ya
exsitentes, de la posici�n de su cire business en el mercadi pero intentando hacer siempre peque�os progresos individuales
para identificar y abordar oportunidades en mercados adyacentes. Hay algunas que s� completan todo el Ciclo OER como si se
tratara de una cuesti�n b�sica de forma rutinaria y llegan hasta la fase de DEFINICI�N, que implica cambios estructurales,
incorporaci�n de nuevas capacidades relevantes para transformar el core business y, probablemenre redefinir �ste por
completo.
Habitualmente las empresas que llegan a la fase de REDEFINICI�N lo hacen cuando se enfrentan a una o m�s de las siguientes
situaciones:
La tendencia de reducci�n o el desplazamiento del profit pool.
Una amenaza directa sobre su core business desde un modelo de negocio emergente.
El estancamiento de su f�rmula de �xito.
La p�rdidad de diferenciaci�no ventaja competitiva.
Aqu� os dejo cada una de las fases del Ciclo OER con sus subfases:
ORIENTACI�N:
Definir los l�mites del core business
Fortalecer la diferenciaci�n ante los clientes
Impulsar mejores econom�as de escala
Extraer el pleno potencial operativo
Evitar inversiones de competidores en un core business similar al nuestro
EXPANSI�N:
Proyectar y ampliar fortalezas
Entrar en mercados adyacentes relacionados
Ampliar los l�mites actruales del cotre business
Perseguir una f�rmula repetible de �xito
REDEFINICI�N:
Fortalecer una plataforma operativa desde la que crear negocio
Orientarse hacia el profit pool futuro del mercado
Desarrollar nuevas formas de diferenciaci�n competitiva
Reconocer el poder de las acciones de liderazgo en la nueva estrategia
Invertir decididamente en capacidades
Movilizar recursos

Muchos fen�menos humanos y naturales siguen ciclos que nos permiten estructurarlos, comprenderlos y hasta poder predecirlos.

Desde la antig�edad hemos usado estos “patrones c�clicos” para organizar gran parte de nuestras vidas (siembra, recolecci�n,pesca,etc,..). El objeto de este post es constatar que estos patrones c�clicos y recurrentes tambi�n se dan en el ascenso y�ca�da de las organizaciones humanas y, por tanto, en los negocios.

Emp�ricamente se puede demostrar que las empresas con crecimientos sostenibles a menudo siguen un patr�n c�clico. Se pueden�registrar sus cambios cuando tratar de fortalecer su n�cleo de negocio, exploran nuevos mercados cercanos a �ste o cuando de�adentran en la redefinici�n de sus competencias y capacidades.

A esto se le llama ciclo Orientaci�n-Expansi�n-Redefinici�n (OER) de los negocios.Aquellas empresas que logran completar todo�el ciclo con �xito crean, en muchas ocasiones, la oportunidad de volver a intentarlo enfoc�ndose hacia un nuevo nucleo de�negocio y modelo de negocio.

La realidad, sin embargo, es que la mayor�a de las empresas no lo logran. O bien porque fracasan en las etapas iniciales del�ciclo OER, o se expanden en demanda o crecen con �xito para luego no tener capacidad suficiente para redefinirse.

Localizar en nuestras empresas en el ciclo OER es el primer paso para tomar decisiones correctas con las que incrementar�nuestras posibilidades de �xito y renovar y sostener un crecimiento rentable.

NO todos los negocios atraviesan todas las fases durante su vida. Algunas empresas nunca llegan m�s all� de la fase de�ORIENTACI�N, durante la cual deben concentrar todos sus esfuerzos en alcanzar su m�ximo potencias para un core business�concreto y en un mercado bien limitado (por ejemplo ser l�deres del mercado A). Otras empresas, sin embargo, oscilan entre�las fases de ORIENTACI�N y EXPANSI�N,su centro de atenci�n se focalizan hacia sacar el m�ximo provecho de las capacidades ya�exsitentes, de la posici�n de su cire business en el mercadi pero intentando hacer siempre peque�os progresos individuales�para identificar y abordar oportunidades en mercados adyacentes. Hay algunas que s� completan todo el Ciclo OER como si se�tratara de una cuesti�n b�sica de forma rutinaria y llegan hasta la fase de DEFINICI�N, que implica cambios estructurales,�incorporaci�n de nuevas capacidades relevantes para transformar el core business y, probablemenre redefinir �ste por�completo.

Habitualmente las empresas que llegan a la fase de REDEFINICI�N lo hacen cuando se enfrentan a una o m�s de las siguientes�situaciones:

  • La tendencia de reducci�n o el desplazamiento del profit pool.
  • Una amenaza directa sobre su core business desde un modelo de negocio emergente.
  • El estancamiento de su f�rmula de �xito.
  • La p�rdida de diferenciaci�no ventaja competitiva.

Aqu� os dejo cada una de las fases del Ciclo OER con sus subfases:

ORIENTACI�N:

  • Definir los l�mites del core business
  • Fortalecer la diferenciaci�n ante los clientes
  • Impulsar mejores econom�as de escala
  • Extraer el pleno potencial operativo
  • Evitar inversiones de competidores en un core business similar al nuestro

EXPANSI�N:

  • Proyectar y ampliar fortalezas
  • Entrar en mercados adyacentes relacionados
  • Ampliar los l�mites actruales del cotre business
  • Perseguir una f�rmula repetible de �xito

REDEFINICI�N:

  • Fortalecer una plataforma operativa desde la que crear negocio
  • Orientarse hacia el profit pool futuro del mercado
  • Desarrollar nuevas formas de diferenciaci�n competitiva
  • Reconocer el poder de las acciones de liderazgo en la nueva estrategia
  • Invertir decididamente en capacidades
  • Movilizar recursos
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Segmentación de clientes o cómo conseguir una historia de amor duradera con nuestros clientes

1 Jul
2010
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Os dejamos un amplio resumen de la presentación del seminario que organizamos el pasado día 24 y que fue impartido por Isabel Iniesta y José Luis Esteras de MarketReal.

En ella se repasan los conceptos principales realcionados con la segmentación de clientes.

Segmentación o Cómo conseguir una historia de amor duradera con nuestros clientes

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Obstáculos y palancas en la Innovación Abierta

1 Jul
2010
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Antes de “meterme en harina” con los post dedicados a experiencias y modelos de Innovación Abierta y para culminar la serie
más teórica sobre este asunto trato cuatro aspectos clave: Cultura, Procedimientos, Habilidades y Motivación. Un correcto
enfoique de estos aspectos pueden convertirse en un facilitador. Sin embargo, un error en su planteamiento o desarrollo, sin
duda se convertirá en una barrera que puede frsutar nuestros objetivos de convertirnos en una empresa basada en la Innovación
Abierta.
CULTURA
Como en casi todos los aspectos relacionados con la gestión del cambio, el cambio cultural es un tema capital en la
aplicación de la innovación abierta.
Esta aseveración es fácilmente comprensible: la adopción de Innovación Abierta  también puede significar hacer las cosas de
forma diferente, a veces en contradicción directa con el comportamiento del pasado. Es decir, romper con reglas “culturales”
que, a veces se convierten en dogmas que nadie está dispuesta a poner en cuestión.
Para casi todas las empresas, el cambio hacia un enfoque abierto de la innovación requiere de la participación directa de la
alta dirección. Esto suele traducirse en un cambio de la cultura, mediante el cual el trabajo y la colaboración con otras
compañías es aceptado y  respaldado por toda la organización. En algunas ocasiones, como hemos visto en un post anterior este
movimiento puede provenir de la base de la organización (bottom to up) considerándose más evolutivo.
PROCEDIMIENTOS
¿Qué procedimientos permiten la Innovación Aberta?.Se pueden observar gran cantidad de procedimientos impulsados por una
estrategia de Innovación Abierta.
Por ejemplo, el desarrollo de las personas dentro de la organización fortalece las redes internas y el aumento de trabajo
multifuncional.Es éste un elemento muy importante para las organizaciones complejas donde existe una dificultad obvia de los
individuos para comprender y contribuir a los diferentes aspectos del negocio. El aumento de las conexiones entre funciones
también les da acceso a los contactos y las redes de sus colegas. De esto ya hablé al tratar la genómiva vs la proteómica de
las organizaciones.
Independiente de este hecho, los equipos de trabajo de innovación abierta en el marco de la configuración  tradicional de la
compañía son una opción muy interesante para la aplicación de estas nuevas técnicas.
Estos equipos suelen incluir a personas de la I + D, marketing, gestión de la cadena de suministro,compras, y el departamento
lega,etc,..creando autñenticos equipos multidisciplinares formados no sólo por las diversas áreas internas sino abiertos a
expertos, consumidores, etc,.. del exterior.
De esta forma, el equipo, en un proceso  de Innovación Abierta trabaja con mucha más libertad. Una buena práctica es
conseguir un equilibrio adecuado entre la independencia y la integración.
La elección de la estructura adecuada es otro paso importante hacia un enfoque abierto a la innovación.
No quiero acabar este apartado sin indicar que el establecimiento de una cierta infraestructura y herramientas para apoyar
Innovación Abierta  es también es importante. Algunas empresas, por ejemplo, han introducido sistemas de recopilación de
información con el fin de mantenerse al corriente de las tendencias (procesos de perspectiva o prospectivas tecnológicas)
Otros, por ejemplo han establecido sistemas capital de riesgo corporativo o mercados internos de ideas que permiten invertir
en éstas, crean spin off o incluso invertir fuera  en nuevas empresas de valor estratégico potencial.
HABILIDADES
No hay una mezcla o mix’perfecto’ de habilidades para que nos condizca a la Innovation abierta, sin embargo, la falta de una
combinación  de competencias adecuadas es, sin duda,un obstáculo para su aplicación. Esto sugiere que la formación es
esencial, y no sólo deseable, la hora de preparar la empresa para la innovación abierta.
MOTIVACIÓN
Como la cultura es un elemento importante para apoyar el cambio, es interesante considerar qué incentivos se pueden poner en
marcha para animar a la gente a adoptar prácticas abiertas.
Algunos ejecutivos de empresas en proceso de transición hacia la Innovación Abierta hacen la siguiente reflexión
Un ejecutivo de una de las empresas encuestadas, en la transición hacia la innovación abierta está aún en curso, hizo la
“Aunque por lo general se reconoce la importancia de conocer y utilizar lo que se desarrolla el exterior, en muchas ocasiones
no exiet la cultura y  práctica de fondo que permite motivar  a los trabajadores a ser completamente abiertos.
En esta línea las maneras formas de  desarrollo de la carrera profesional pueden ser un incentivo o lastre segúnsea su
enfoque en un proceso de Innovación Abierta.
Algunas empresas que han emprendido este camino con éxito reconocen que son fundamentales “cambios apropiados de la
estructura de incentivos  para la aplicación de innovación abierta con éxito”.

Antes de “meterme en harina” con los post dedicados a experiencias y modelos de Innovación Abierta y para culminar la serie  más teórica sobre este asunto trato cuatro aspectos clave: Cultura, Procedimientos, Habilidades y Motivación.

Un correcto enfoique de estos aspectos pueden convertirse en un facilitador. Sin embargo, un error en su planteamiento o desarrollo, sin  duda se convertirá en una barrera que puede frsutar nuestros objetivos de convertirnos en una empresa basada en la Innovación Abierta.

CULTURA

Como en casi todos los aspectos relacionados con la gestión del cambio, el cambio cultural es un tema capital en la  aplicación de la innovación abierta.

Esta aseveración es fácilmente comprensible: la adopción de Innovación Abierta  también puede significar hacer las cosas de  forma diferente, a veces en contradicción directa con el comportamiento del pasado. Es decir, romper con reglas “culturales”

que, a veces se convierten en dogmas que nadie está dispuesta a poner en cuestión.

Para casi todas las empresas, el cambio hacia un enfoque abierto de la innovación requiere de la participación directa de la  alta dirección. Esto suele traducirse en un cambio de la cultura, mediante el cual el trabajo y la colaboración con otras  compañías es aceptado y  respaldado por toda la organización. En algunas ocasiones, como hemos visto en un post anterior este  movimiento puede provenir de la base de la organización (bottom to up) considerándose más evolutivo.

PROCEDIMIENTOS

¿Qué procedimientos permiten la Innovación Aberta?.Se pueden observar gran cantidad de procedimientos impulsados por una  estrategia de Innovación Abierta.

Por ejemplo, el desarrollo de las personas dentro de la organización fortalece las redes internas y el aumento de trabajo  multifuncional.Es éste un elemento muy importante para las organizaciones complejas donde existe una dificultad obvia de los  individuos para comprender y contribuir a los diferentes aspectos del negocio. El aumento de las conexiones entre funciones  también les da acceso a los contactos y las redes de sus colegas. De esto ya hablé al tratar la genómiva vs la proteómica de las organizaciones.

Independiente de este hecho, los equipos de trabajo de innovación abierta en el marco de la configuración  tradicional de la  compañía son una opción muy interesante para la aplicación de estas nuevas técnicas.

Estos equipos suelen incluir a personas de la I + D, marketing, gestión de la cadena de suministro,compras, y el departamento legal,etc,..creando auténticos equipos multidisciplinares formados no sólo por las diversas áreas internas sino abiertos a  expertos, consumidores, etc,.. del exterior.

De esta forma, el equipo, en un proceso  de Innovación Abierta trabaja con mucha más libertad. Una buena práctica es  conseguir un equilibrio adecuado entre la independencia y la integración.

La elección de la estructura adecuada es otro paso importante hacia un enfoque abierto a la innovación.

No quiero acabar este apartado sin indicar que el establecimiento de una cierta infraestructura y herramientas para apoyar Innovación Abierta  es también es importante. Algunas empresas, por ejemplo, han introducido sistemas de recopilación de  información con el fin de mantenerse al corriente de las tendencias (procesos de perspectiva o prospectivas tecnológicas)

Otros, por ejemplo han establecido sistemas capital de riesgo corporativo o mercados internos de ideas que permiten invertir en éstas, crear spin off o incluso invertir fuera  en nuevas empresas de valor estratégico potencial.

HABILIDADES

No hay una mezcla o mix’perfecto’ de habilidades para que nos conduzca a la Innovation abierta, sin embargo, la falta de una  combinación  de competencias adecuadas es, sin duda,un obstáculo para su aplicación. Esto sugiere que la formación es esencial, y no sólo deseable, la hora de preparar la empresa para la innovación abierta.

MOTIVACIÓN

Como la cultura es un elemento importante para apoyar el cambio, es interesante considerar qué incentivos se pueden poner en  marcha para animar a la gente a adoptar prácticas abiertas.

Algunos ejecutivos de empresas en proceso de transición hacia la Innovación Abierta hacen la siguiente reflexión. “Aunque por lo general se reconoce la importancia de conocer y utilizar lo que se desarrolla el exterior, en muchas ocasiones  no existe la cultura y  práctica de fondo que permite motivar  a los trabajadores a ser completamente abiertos.

En esta línea las maneras formas de  desarrollo de la carrera profesional pueden ser un incentivo o lastre segúnsea su  enfoque en un proceso de Innovación Abierta.

Algunas empresas que han emprendido este camino con éxito reconocen que son fundamentales “cambios apropiados de la  estructura de incentivos  para la aplicación de innovación abierta con éxito”.

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Innovación Abierta: una perspectiva global

30 Jun
2010
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Continuamos con la serie dedicada a la Innovación Abierta. Hemos considerado oportuno abordar, desde una perspectiva global cómo afecta la Innovación Abierta a diferentes industrias.

Electrónica y telecomunicaciones
Características
Fuerte necesidad de adaptarse a la creciente demanda de los consumidores y mantenerse al día con el rápido ritmo del desarrollo tecnológico. Importancia de la colaboración para crear estándares de la industria.La reducción de costes es una prioridad.
¿Qué forma de Innovación Abierta toman?
La innovación abierta se está utilizando como un medio para tener acceso a las nuevas tecnologías con el fin de anticiparse a la competencia, mantenerse al día con rápida evolución de los mercados y reducir costes.
Las normas y reglamentos son a la vez una oportunidad de trabajar de forma abierta y un «condicionante» para la innovación.
Energía/Petróleo
Hacer negocios está cambiando debido a problemas de sostenibilidad (presiones derivadas delcalentamiento global,inestabilidad de precios del crudo)
¿Qué forma de Innovación abierta toman?
La innovación abierta es una oportunidad para identificar nuevas tecnologías para mejorar el abastecimiento de petróleo y para ayudar a la industria de evolucionar y aumentar su sostenibilidad.
AEROESPACIAL / DEFENSA
Son negocios tradicionales de ingeniería. Larga vida útil de la tecnología y  plazos largos  para su adopción.Cuestiones de confidencialidad especialmente fuerte para el mercado de productos de defensa. Fuertes estrategias de infuencia s responsables políticos y el gobierno en la innovación.
¿Qué forma de Innovación abierta toman?
La innovación abierta es un concepto nuevo, especialmente para las empresas de defensa que se resisten a fugas de información. Sin embargo, los enfoques de la Innovación Abierta se están adoptando en respuesta a las tecnologías cada vez más complejas  y el aumento de I + D y los costes de innovación.
GRAN CONSUMO
Necesidad de reducir el tiempo de comercialización y de nuevas ideas y para generar nuevos productos. fuertes influencias de marketing estrategia en la estrategia global de innovación
¿Qué forma de Innovación abierta toman?
Para este segmento, la innovación abierta es una oportunidad para innovar y aumentar la ventaja competitiva. La mayoría de las empresas de gran consumo están desarrollando sus estrategias de innovación abierta aunque con aspectos muy formales en la mayoría de los casos.
SOFTWARE Y MEDIA
Las compañías de software han estaso casi siempre dispuestas a la Innovación Abierta  debido a la naturaleza de su tecnología
El software de código abierto, y la web 2.0 han revolucionado los  procesos de innovación para que los usuarios (clientes) pueden contribuir a la innovación dando interesantes procesos de combinación pro(profesional) am (amateur).

Electrónica y telecomunicaciones

Características

Fuerte necesidad de adaptarse a la creciente demanda de los consumidores y mantenerse al día con el rápido ritmo del desarrollo tecnológico. Importancia de la colaboración para crear estándares de la industria.La reducción de costes es una prioridad.

¿Qué forma de Innovación Abierta toman?

La innovación abierta se está utilizando como un medio para tener acceso a las nuevas tecnologías con el fin de anticiparse a la competencia, mantenerse al día con rápida evolución de los mercados y reducir costes.

Las normas y reglamentos son a la vez una oportunidad de trabajar de forma abierta y un «condicionante» para la innovación.

Energía/Petróleo

Hacer negocios está cambiando debido a problemas de sostenibilidad (presiones derivadas delcalentamiento global,inestabilidad de precios del crudo)

¿Qué forma de Innovación abierta toman?

La innovación abierta es una oportunidad para identificar nuevas tecnologías para mejorar el abastecimiento de petróleo y para ayudar a la industria de evolucionar y aumentar su sostenibilidad.

AEROESPACIAL / DEFENSA

Son negocios tradicionales de ingeniería. Larga vida útil de la tecnología y  plazos largos  para su adopción.Cuestiones de confidencialidad especialmente fuerte para el mercado de productos de defensa. Fuertes estrategias de infuencia s responsables políticos y el gobierno en la innovación.

¿Qué forma de Innovación abierta toman?

La innovación abierta es un concepto nuevo, especialmente para las empresas de defensa que se resisten a fugas de información. Sin embargo, los enfoques de la Innovación Abierta se están adoptando en respuesta a las tecnologías cada vez más complejas  y el aumento de I + D y los costes de innovación.

GRAN CONSUMO

Necesidad de reducir el tiempo de comercialización y de nuevas ideas y para generar nuevos productos. fuertes influencias de marketing estrategia en la estrategia global de innovación

¿Qué forma de Innovación abierta toman?

Para este segmento, la innovación abierta es una oportunidad para innovar y aumentar la ventaja competitiva. La mayoría de las empresas de gran consumo están desarrollando sus estrategias de innovación abierta aunque con aspectos muy formales en la mayoría de los casos.

SOFTWARE Y MEDIA

Las compañías de software han estaso casi siempre dispuestas a la Innovación Abierta  debido a la naturaleza de su tecnología

El software de código abierto, y la web 2.0 han revolucionado los  procesos de innovación para que los usuarios (clientes) pueden contribuir a la innovación dando interesantes procesos de combinación pro(profesional) am (amateur).

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Subvenciones para jóvenes emprendedores: Ayúdate y te ayudaremos

29 Jun
2010
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Un año más, el Ayuntamiento de Zaragoza apuesta por el apoyo a los jóvenes emprendedores a través del programa de subvenciones Ayúdate y te ayudaremos 2010.

De esta manera, esta institución se muestra como una de las más activas en este tipo de apoyos y la única que ofrece ayudas financieras directas por la puesta en marcha de nuevos negocios en nuestra ciudad.

CARACTERÍSTICAS
Subvención máxima: hasta 3.000 €

PLAZO DE PRESENTACIÓN:
Abierto el plazo de presentación hasta el 15 de septiembre de 2010

GASTOS SUBVENCIONABLES-  Serán objeto de subvención los gastos directamente relacionados con el programa que hayan sido acometidos y pagados por la empresa solicitante previamente a la cumplimentación de la solicitud. Se considerarán gastos objeto de subvención:
Gastos relacionados con los conceptos de formación y publicidad, que estarán debidamente explicados y justificados en la memoria explicativa y cuyas facturas deberán ser del presente año.

  • No se considerarán gastos de publicidad los derivados de viajes, asistencia a congresos, ferias, comidas y similares.
  • Los solicitantes que se presenten por primera vez la cuantía máxima a conceder no podrá superar el 50% de los gastos presentados, con ellímite de 3.000 euros. Para los solicitantes que hubieran percibido subvención en las convocatorias anteriores, podrán ser subvencionados con un máximo de 40% del importe solicitado sin superar la cantidad de 1.500 euros. Los beneficiarios de esta subvención, lo serán como máximo en dos convocatorias, no teniendo que ser consecutivas.
Dirigido a Jóvenes

Requisitos

  • Que el propietario o propietarios tengan edades comprendidas entre 18 y 35 años en el momento de presentar la solicitud.
  • Que desarrollen su actividad en el término municipal de Zaragoza.
  • Que el proyecto empresarial objeto de subvención lleve en funcionamiento de manera autónoma y seguida como mínimo un año y como máximo cinco en el momento de solicitar las subvenciones.
  • Que la plantilla de la empresa no superen los veinticinco trabajadores.
  • Que la empresa sea autónoma, quedando por tanto excluidas las que operen en régimen de franquicia o sean filiales de otras entidades mercantiles.

Normativas:

Plazo Presentación

El plazo de presentación de solicitudes se inicia al día siguiente de su publicación en el BOPZ y termina el 15 de septiembre de 2010.

Subvenciones publicadas en el BOP nº 144, del 26.06.10

TRAMITACIÓN PRESENCIAL

Documentación:

  • Instancia de solicitud y declaración jurada.
  • Memoria del proyecto empresarial.
  • Fotocopia DNI/NIE (de todos los socios, en su caso).
  • Permiso de residencia para nuevos residentes.
  • Fotocopia de la escritura de constitución o del contrato de sociedad civil y la tarjeta de identificación fiscal.
  • Fotocopia del Modelo TC2 o certificado de la inexistencia de alta como empresario en el sistema de la Seguridad Social.
  • Ficha de Terceros.
  • Fotocopia de la declaración censal de inicio de actividad (Modelo 036)
  • Certificado expedido por la TGSS de encontrarse al corriente de las obligaciones con la Seguridad Social.
  • Certificado expedido por AEAT de encontrarse al corriente de las obligaciones fiscales o modelo de autorizando al Ayuntamiento de Zaragoza a consultar los datos necesarios. Facturas y justificantes bancarios de pago.

Proceso:

- La solicitud se realizará mediante la presentación de la correspondiente instancia adjuntando a la misma la documentación que se solicita, bien en el Registro General del Excmo. Ayuntamiento (Plaza del Pilar, 18) o bien por cualquiera de los medios previstos en el artículo 38 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común. - Las consultas deberán realizarse en el horario de 9 a 14 h. de lunes a viernes ó por Correo electrónico a: [email protected]

Lugar de Presentación:

Registro General
Pza. del Pilar , 18, Planta B - Zaragoza 50003
Horario: De lunes a viernes de 8,30 a 14,30 h y de 16,10 a 18,30 h. Sábados de 9,10 a 13,30. Horario de verano: julio y agosto, atención sólo por las mañanas.
Tfno: 976 724588, 4588
Fax: 976 724304

Impresos relacionados:

Órgano Gestor:

Sección Oficina del Plan Joven
Plaza San Carlos, 4 - Zaragoza 50001
Horario: De lunes a viernes de 8 a 15 h.
Tfno: 976 721880, 1877
Fax: 976 721841
E-mail: [email protected]
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Los caminos de la Innovación Abierta

29 Jun
2010
Escuchar con webReader
Las empresas pueden tomar rutas diferentes implementar la Innovación Abierta. Los diferentes caminos suelen estar marcados por el origen o dirección del impulso asociado al proceso de implementación. Algunas veces, las actividades que constituyen la Innovación Abierta puede que ya sean familiares para la empresa e incluso algunas de estas actividades pueden haber sido realizadas de forma habitual durante mucho tiempo. También se puede dar el caso de que ciertas unidades de la empresa, a nivel individual estén ya practicando la Innovación Abierta mientras que la empresa en su conjunto no lo hace.
Os mostramos un sistema de clasificación basado en:
el enfoque de la aplicación
el nivel de centralización
En cuanro aql nivel de aplicación (eje vertica) puede ser de arriba a abajo o de abajo a arriba.En el primero de los casos la Innovación Abierta es liderada desde la Dirección como parte de la evolución del proceso estratégico frente al segundo,un modelo más “natural” o evolutivo en el que el fenómeno de la Innovación Abierta surge desde abajo de la organización hasta que llega a los niveles superiores.
Con respecto al nivel de centralización, tenemos organizaciones en las que que la ubicación de la Innovación Abierta dentro de la empresa está muy centralizado (un solo equipo o función/departamento) tiene la responsabilidad de la aplicación del enfoque de la Innovación Abierta y otras en las que está distribuida por distintas partes de la organización (repartidas entre varias funciones, departamentos o actividades).
Durante los siguientes post vamos a analizar cuáles son las características de las organizaciones que optan por uno u otro modelo.

Las empresas pueden tomar rutas diferentes implementar la Innovación Abierta. Los diferentes caminos suelen estar marcados por el origen o dirección del impulso asociado al proceso de implementación.

Algunas veces, las actividades que constituyen la Innovación Abierta puede que ya sean familiares para la empresa e incluso algunas de estas actividades pueden haber sido realizadas de forma habitual durante mucho tiempo.

También se puede dar el caso de que ciertas unidades de la empresa, a nivel individual estén ya practicando la Innovación Abierta mientras que la empresa en su conjunto no lo hace.

Los caminos hacia la Innovación Abierta

Los caminos hacia la Innovación Abierta

Os mostramos un sistema de clasificación basado en:

  • El enfoque de la aplicación
  • El nivel de centralización

En cuanro al  nivel de aplicación (eje vertica) puede ser de arriba a abajo o de abajo a arriba.En el primero de los casos la Innovación Abierta es liderada desde la Dirección como parte de la evolución del proceso estratégico frente al segundo,un modelo más “natural” o evolutivo en el que el fenómeno de la Innovación Abierta surge desde abajo de la organización hasta que llega a los niveles superiores.

Con respecto al nivel de centralización, tenemos organizaciones en las que que la ubicación de la Innovación Abierta dentro de la empresa está muy centralizado (un solo equipo o función/departamento) tiene la responsabilidad de la aplicación del enfoque de la Innovación Abierta y otras en las que está distribuida por distintas partes de la organización (repartidas entre varias funciones, departamentos o actividades).

Durante los siguientes post vamos a analizar cuáles son las características de las organizaciones que optan por uno u otro modelo.

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