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La innovación abierta se ha definido como: el uso intencional de las entradas y los flujos de conocimiento  para acelerar la
innovación interna, y ampliar los mercados para el uso externo de la innovación, respectivamente. (Chesbrough, 2003)
Con la introducción de innovación abierta, los límites de la empresa se hacen permeables, permitiendo la adecuación e
integración de recursos entre la empresa y colaboradores externos. En el modelo de innovación cerrada, las empresas innovan,
confiando en su recursos por sí solos.
La innovación abierta se caracteriza por la participación de todas las funciones de la compañía, en las diferentes etapas del
proceso de innovación, no sólo en I + D. El diagrama en forma de túnel en la figura es una representación común del proceso
de innovación abierta. Ideas (los círculos de color malva) se investigan en la fase de investigación y las mejores y más
prometedores de estos llegan a fases de desarrollo y comercialización. Menos ideas prometedoras se dejan caer.
La característica clave de este esquema, y lo que lo distingue de un proceso de innovación cerrada, es que los límites de la
empresa se hacen permeables (la línea discontinua en la figura). Considerando que, en un proceso de innovación tradicional
todas las invenciones, investigación y desarrollo se mantienen cerrados, seguros y confidenciales dentro de la empresa hasta
que el producto final es lanzado. Con la innovación abierta la empresa puede hacer uso de las competencias externas (por
ejemplo, tecnología) e incluso permitir que otras organizaciones para salirse de los subproductos de sus innovaciones.
El diagrama muestra una gran cantidad de actividad (los círculos de color malva) se genera dentro de la empresa en la fase de
investigación.También hay ideas y tecnologías desarrolladas fuera, ya sea en colaboración o tal vez adquiridas a otras
empresas (círculos verdes). En la fase de desarrollo, como resultados de la investigación el trabajo se reduce a proyectos
viables.Este modelo también plantrea de forma abierta invertir en innovación desarrollada externamente en forma de propiedad
intelectual (IP) adquiriendo licencias para ciertas tecnologías, para avanzar en los proyectos que estamos desarrollando.
Mientras tanto, las licencias de propiedad intelectual que han surgido de la propia investigación de la compañía podría ser
vendida a otros desarrolladores, ya sea porque no son de importancia estratégica a las actividades de la empresa, o porque la
empresa no tiene capacidad ni la experiencia para desarrollarlas por sí misma. Por otra parte, la compañía podría ver la
oportunidad de crear empresas spin-out que asumir parte de los proyectos de su núcleo.
En el momento de la  comercialización habrá productos básicos que puede haber llegado por una vía puramente interna de la
investigación a la realización, o con una variedad de inoputs desde el exterior.
En esta etapa, la empresa de innovación abierta todavía podría optar por la compra de productos listos para el mercado del
exterior, por ejemplo, en ejercicios de co-branding, en el que podría utilizar su perfil de marca establecida para vender un
nuevo producto de otra compañía que actualmente no tiene presencia en el mercado de referencia.

La innovación abierta se ha definido como: el uso intencional de las entradas y los flujos de conocimiento  para acelerar la  innovación interna, y ampliar los mercados para el uso externo de la innovación, respectivamente. (Chesbrough, 2003)

Con la introducción de la Innovación Abierta (Open Innovation) , los límites de la empresa se hacen permeables, permitiendo la adecuación e  integración de recursos entre la empresa y colaboradores externos. En el modelo de innovación cerrada, las empresas innovan, confiando en su recursos por sí solos.

La Innovación Abierta (Open Innovation) se caracteriza por la participación de todas las funciones de la compañía, en las diferentes etapas del  proceso de innovación, no sólo en I + D. El diagrama en forma de túnel en la figura es una representación común del proceso  de innovación abierta. Ideas (los círculos de color malva) se investigan en la fase de investigación y las mejores y más  prometedores de estos llegan a fases de desarrollo y comercialización.

Proceso Innovación Abierta (Open Innovation)

Proceso Innovación Abierta (Open Innovation)

La característica clave de este esquema, y lo que lo distingue de un proceso de innovación cerrada, es que los límites de la  empresa se hacen permeables (la línea discontinua en la figura). Considerando que, en un proceso de innovación tradicional  todas las invenciones, investigación y desarrollo se mantienen cerrados, seguros y confidenciales dentro de la empresa hasta  que el producto final es lanzado. Con la innovación abierta la empresa puede hacer uso de las competencias externas (por  ejemplo, tecnología) e incluso permitir que otras organizaciones para salirse de los subproductos de sus innovaciones.

El diagrama muestra una gran cantidad de actividad (los círculos de color malva) se genera dentro de la empresa en la fase de  investigación.También hay ideas y tecnologías desarrolladas fuera, ya sea en colaboración o tal vez adquiridas a otras  empresas (círculos verdes). En la fase de desarrollo, como resultados de la investigación el trabajo se reduce a proyectos  viables.Este modelo también plantrea de forma abierta invertir en innovación desarrollada externamente en forma de propiedad  intelectual (IP) adquiriendo licencias para ciertas tecnologías, para avanzar en los proyectos que estamos desarrollando.

Mientras tanto, las licencias de propiedad intelectual que han surgido de la propia investigación de la compañía podría ser  vendida a otros desarrolladores, ya sea porque no son de importancia estratégica a las actividades de la empresa, o porque la  empresa no tiene capacidad ni la experiencia para desarrollarlas por sí misma. Por otra parte, la compañía podría ver la  oportunidad de crear empresas spin-out que asumir parte de los proyectos de su núcleo.

En el momento de la  comercialización habrá productos básicos que puede haber llegado por una vía puramente interna de la  investigación a la realización, o con una variedad de inoputs desde el exterior.

En esta etapa, la empresa de innovación abierta todavía podría optar por la compra de productos listos para el mercado del  exterior, por ejemplo, en ejercicios de co-branding, en el que podría utilizar su perfil de marca establecida para vender un nuevo producto de otra compañía que actualmente no tiene presencia en el mercado de referencia.

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Desde la Fundación Economía Global hemos firmado un convenio de colaboración con la Asociación Española Multisectorial de Microempresas. El objetivo de este convenio es intercambiar información entre ambas instituciones, desarrollar proyectos conjuntos y organizar eventos y actividades de interés para los emprendedores.

Con este convenio también vamos a poder crear una red de contactos entre microempresarios aragoneses y de otras comunidades autónomas.

Os dejamos el siguiente vídeo con una entrevista realizada el presidente de AEMME.

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Os quiero explicar este concepto que hemos desarrollado ya
que, para nosotros tiene una especial importancia a la hora
de sistematizar la Innovación y garantizar el éxito de
nuestras inversiones en nuevos productos o servicios.
Lo primero que quiero destacar es que, frente a una visión
técnica el enfoque de este concepto es económico y de
capacidades lo cual creo que enriquece el enfoque
tradicional.Os quiero explicar este concepto que hemos desarrollado ya  que, para nosotros tiene una especial importancia a la hora  de sistematizar la Innovación y garantizar el éxito de nuestras inversiones en nuevos productos o servicios.

Os quiero explicar este concepto que hemos desarrollado ya  que, para nosotros tiene una especial importancia a la hora de sistematizar la Innovación y garantizar el éxito de  nuestras inversiones en nuevos productos o servicios.

Lo primero que quiero destacar es que, frente a una visión  técnica el enfoque de este concepto es económico y de  capacidades lo cual creo que enriquece el enfoque  tradicional.

La ventana de la Innovación

Como podéis ver, en el eje vertical hemos puesto las
entradas o salidas de fondos que tenemos a lo largo del
proceso de diseño y creación del producto o servicio. De
análoga manera en el eje horizontal hemos colocado la
variable tiempo.
La clave del modelo consiste en acortar el tiempo CAMBIO DE
CICLO que recoge las actividades que van desde la
Oportunidad de Cambio hasta Satisfacción del Cliente.
Dentro de éstas hay tres que son claves y para las cuales
deberemos de desarrollar las competencias y técnicas
necesarias.
Percepecpción de la oportunidad de mercado. Muy relacioanada
con técnicas de vigilancia del entorno y con la capacidad de
gestionar y analizar la información que se está generando
fuera de nuestra empresa (tendencias,modas,cambios
tecnológico,etc,..)
Inicio del Proyecto.ES decir, el tiempo que utilizamos desde
que detectamos la oportunidad hasta que comenzamos el
proyecto. Muy relacionada con nuestra capacidad de crear y
seleccionar ideas factibles (creatividad, procesos de
análisis y selección de ideas).
Y por último el TIME TO MARKET definido como el lapso de
tiempo que transcurre entre la definición del producto y el
momento en que se encuentra disponible por el mercado
(Vesey, 1992). Es decir, englobaría desde la fase de
desarrollo del concepto a la introducción del producto en el
mercado. Este concepto ha sido especialmente analizado y
mejorado por empresas del sector de la automoción y también
por ejemplo por ZARA.
La capacidad que tengamos para poner a la venta nuestros
nuevos productos (capacidad comercial y logistica) son otro
punto relevante ya que es en este momento cuando empezamos a
generar ingresos tal y como se ve en la curva.
Consideramos que el Ciclo de Cambio se cierra en el momento
en el que el producto es “aceptado” por el mercado en la
fase de Satisfacción del Cliente.
A parte de estas fases crítica echamos de menos, en muchos
casos, una proyección de los ingresos futuros basados en un
modelo de Ciclo de Vida del Producto. Esta sería la parte
del gráfico que va desde la Satisfacción del Cliente hasta
la fase de Extinción. En el modelo se esquematiza pero
podemos alargar la vida mediante procesos de rediseño cuando
tengamos evidencia de un estancamiento en la cifra de ventas
debido a la madurez del producto.
Como recomendaciones os proponemos las siguientes:
Analizar el proyecto en su conjunto desde su inicio hast la
extinción en el mercado para ver qué flujos económicos vamos
a tener a lo largo de su vida.
Desarrollar las competencias y capacidades que nos permitan
acortar el Ciclo de Cambio y evaluar el impacto que esta
reducción tiene no sólo en aspectos relacionados con ser los
primeros en el mercado sino en los flujos de caja del
proyecto.

Como podéis ver, en el eje vertical hemos puesto las  entradas o salidas de fondos que tenemos a lo largo del proceso de diseño y creación del producto o servicio. De análoga manera en el eje horizontal hemos colocado la variable tiempo.

La clave del modelo consiste en acortar el tiempo CAMBIO DE  CICLO que recoge las actividades que van desde la  Oportunidad de Cambio hasta Satisfacción del Cliente.

Dentro de éstas hay tres que son claves y para las cuales  deberemos de desarrollar las competencias y técnicas  necesarias.

Percepción de la oportunidad de mercado. Muy relacionada con técnicas de vigilancia del entorno y con la capacidad de gestionar y analizar la información que se está generando fuera de nuestra empresa (tendencias,modas,cambios  tecnológico,etc,..)

Inicio del Proyecto. Es decir, el tiempo que utilizamos desde que detectamos la oportunidad hasta que comenzamos el proyecto. Muy relacionada con nuestra capacidad de crear y seleccionar ideas factibles (creatividad, procesos de análisis y selección de ideas).

Y por último el TIME TO MARKET definido como el lapso de tiempo que transcurre entre la definición del producto y el momento en que se encuentra disponible por el mercado (Vesey, 1992). Es decir, englobaría desde la fase de  desarrollo del concepto a la introducción del producto en el  mercado. Este concepto ha sido especialmente analizado y  mejorado por empresas del sector de la automoción y también  por ejemplo por ZARA.

La capacidad que tengamos para poner a la venta nuestros nuevos productos (capacidad comercial y logistica) son otro punto relevante ya que es en este momento cuando empezamos a  generar ingresos tal y como se ve en la curva.

Consideramos que el Ciclo de Cambio se cierra en el momento en el que el producto es “aceptado” por el mercado en la fase de Satisfacción del Cliente.

A parte de estas fases crítica echamos de menos, en muchos casos, una proyección de los ingresos futuros basados en un  modelo de Ciclo de Vida del Producto. Esta sería la parte  del gráfico que va desde la Satisfacción del Cliente hasta  la fase de Extinción. En el modelo se esquematiza pero podemos alargar la vida mediante procesos de rediseño cuando tengamos evidencia de un estancamiento en la cifra de ventas  debido a la madurez del producto.

Como recomendaciones os proponemos las siguientes:

  • Analizar el proyecto en su conjunto desde su inicio hasta la  extinción en el mercado para ver qué flujos económicos vamos a tener a lo largo de su vida.
  • Desarrollar las competencias y capacidades que nos permitan acortar el Ciclo de Cambio y evaluar el impacto que esta  reducción tiene no sólo en aspectos relacionados con ser los  primeros en el mercado sino en los flujos de caja del proyecto.
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En este post os presentamos la Guía para la Transformación- El Conocimiento como factor productivo en las empresas.

Después de leerla nos parece realmente interesante ya que aborda la realidad actual del entorno en constante cambio y la necesidad de que las empresas transformen su forma de hacer, de pensar y de generar conocimiento.

Guía para la Transformación - El Conocimiento como factor productivo en las empresas

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Llevo ya algún tiempo queriendo escribir esta reflexión que para los más puristas puede sonar como iconoclasta.Pero, ¿realmente un Business Plan tal y como lo conocemos sirve para algo hoy en día?.
Os cuento mi experiencia. Hace casi quince años puse en marcha un proyecto empresarial y acudí a uno de los servicios de apoyo a emprendedores.Allí se me habló de la importancia de plasmar mi idea en un Business Plan que recogiera todos los aspectos relacionados con mi idea de negocio y las cuentas previsionales. Este apartado, la bestia negra de muchos emprendedores, no era para mí problema ya que yo trabajaba como controller financiero y había sido project manger en empresas industriales.
Cuando entregué mis pulcras y técnicamente perfectas se me preguntó cuáles eran mis previsiones. Mi respuesta fue la siguiente: Si tuviera una bola de cristal capaz de leer el futuro no estaría aquí.
Veo con asombro como una década y media después, el mundo que me rodea y, en especial el ecosistema empresarial, poco tiene que ver con el que yo comencé aquella aventura empresarial pero la documentación dogmática que se sigue requiriendo a los emprendedores es la misma,
Además, seamos serios ¿quién puede realizar un estudio de marketing en condiciones o complementar algunos de los apartados clásicos de estos documentos?.
Definitivamente algo falla. Cuando estudiaba económicas, hablábamos del corto, medio y largo plazo. Pero, ¿qué significado tienen hoy estas palabras?. Alguien me puede decir si echa la vista atrás cinco años dónde estaban las redes sociales, los videos por Internet, la web 2.0. Alguien me puede decir si en su Business Plan tuvo en cuenta el endeudamiento excesivo de las familias, de los países, hipotecas basura,credit crunch,etc,..
Siguiendo con esta reflexión me he encontrado con muy pocos planes de negocio y con profesionales que los analicen que hablen, entiendan y tengan experiencia en la gestión de la entrega de valor para el cliente, de la identificación de las competencias y capacidades necesarias para llevar al éxito la idea de negocio, de la experiencia del consumidor, etc,..
Y sobre todo, de la necesidad imperiosa de tener capacidades no sólo de liderazgo (muy de moda en los 90) sino de gestionra recursos en un entorno de incertidumbre, algo nada sencillo.
Así que cuando a mi mesa se acerca un emprendedor con un bonito plan de negocios bien encuadernado, impreso a todo color y de un peso físico interesante lo primero que hago es que lo dejo en la mesa y miro cara a cara a mi interlocutor. No me interesa el papel que ya sabemos que “lo aguanta todo”. Me interesa que, sobre la marcha me diga en dos minutos: Qué hace, Para quién lo hace, cómo lo hace y dónde lo hace.
Para finalizar indicar que mi punto de vista es que el Business Plan debe ser un guía de no más de 3 folios concrentrados que respondan a esas preguntas y en las que podamos añadir por ejemplo un gráfico con nuestra cadena de valor o nuestra secuencia estratégica. En cuanto a las cuentas previsionales creo mucho más en un buen presupuesto que en cualquier otra de las previsiones basadas en dudosas técnicas de ingeniera financiera para no iniciados.

Llevo ya algún tiempo queriendo escribir esta reflexión que para los más puristas puede sonar como iconoclasta.Pero, ¿realmente un Business Plan tal y como lo conocemos sirve para algo hoy en día?.

Os cuento mi experiencia. Hace casi quince años puse en marcha un proyecto empresarial y acudí a uno de los servicios de apoyo a emprendedores.Allí se me habló de la importancia de plasmar mi idea en un Business Plan que recogiera todos los aspectos relacionados con mi idea de negocio y las cuentas previsionales. Este apartado, la bestia negra de muchos emprendedores, no era para mí problema ya que yo trabajaba como controller financiero y había sido project manger en empresas industriales.

Cuando entregué mis pulcras y técnicamente perfectas se me preguntó cuáles eran mis previsiones. Mi respuesta fue la siguiente: Si tuviera una bola de cristal capaz de leer el futuro no estaría aquí.

Veo con asombro como una década y media después, el mundo que me rodea y, en especial el ecosistema empresarial, poco tiene que ver con el que yo comencé aquella aventura empresarial pero la documentación dogmática que se sigue requiriendo a los emprendedores es la misma,

Además, seamos serios ¿quién puede realizar un estudio de marketing en condiciones o complementar algunos de los apartados clásicos de estos documentos?.

Definitivamente algo falla. Cuando estudiaba económicas, hablábamos del corto, medio y largo plazo. Pero, ¿qué significado tienen hoy estas palabras?. Alguien me puede decir si echa la vista atrás cinco años dónde estaban las redes sociales, los videos por Internet, la web 2.0. Alguien me puede decir si en su Business Plan tuvo en cuenta el endeudamiento excesivo de las familias, de los países, hipotecas basura,credit crunch,etc,..

Siguiendo con esta reflexión me he encontrado con muy pocos planes de negocio y con profesionales que los analicen que hablen, entiendan y tengan experiencia en la gestión de la entrega de valor para el cliente, de la identificación de las competencias y capacidades necesarias para llevar al éxito la idea de negocio, de la experiencia del consumidor, etc,..

Y sobre todo, de la necesidad imperiosa de tener capacidades no sólo de liderazgo (muy de moda en los 90) sino de gestionra recursos en un entorno de incertidumbre, algo nada sencillo.

Así que cuando a mi mesa se acerca un emprendedor con un bonito plan de negocios bien encuadernado, impreso a todo color y de un peso físico interesante lo primero que hago es que lo dejo en la mesa y miro cara a cara a mi interlocutor. No me interesa el papel que ya sabemos que “lo aguanta todo”. Me interesa que, sobre la marcha me diga en dos minutos: Qué hace, Para quién lo hace, cómo lo hace y dónde lo hace.

Para finalizar indicar que mi punto de vista es que el Business Plan debe ser un guía de no más de 3 folios concrentrados que respondan a esas preguntas y en las que podamos añadir por ejemplo un gráfico con nuestra cadena de valor o nuestra secuencia estratégica. En cuanto a las cuentas previsionales creo mucho más en un buen presupuesto que en cualquier otra de las previsiones basadas en dudosas técnicas de ingeniera financiera para no iniciados.

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En el marco del Informe sobre Emprendedores de Zaragoza que ha realizado nuestra Fundación hemos analizado no sólo los aspectos que ya hemos comentado en otros post sobre Ciclo de Vida o modelos de gestión sino también características relacionadas con sector de actividad, inversión, creación de empleo y relación entre ésta y el sector de actividad, etc,.. que vamos a ir publicando estos días.

Antes de pasar a las conclusiones debemos indicar que la muestra analizada es de 200 empresas con 37 variables. Por ello, los datos no tienen sesgos referidos a empresas del sector TIC o intensivas en conocimiento sino que muestran la realidad de la creación de empresas en nuestra provincia.

Hemos tomado un modelo ABC (Paretto) para identificar mediante las frecuencias cómo se clasifican las nuevas empresas.

ABC actividades

Si dibujamos el gráfico de las frecuencias acumuladas por sectores de actividad nos resulta el siguiente gráfico ABC.

ABC nuevos negocios

ABC nuevos negocios

En él podemos ver que la suma de Servicios a Empresas, Servicios a Personas y Comercio Minorista suponen  el 86% de los nuevos proyectos empresariales y que la suma de las dos primeras categorías alcanza el 69% de los mismos.

Como veremos con más detalle al analizar las características de las empresas que componen cada uno de los sectores esto es consecuencia de las grandes diferencias entre las necesidades de financiación de la puesta en marcha (inversiones) y tesorería para el pago de sueldos, stocks, etc,.. existente entre las diferentes tipologías de negocio.

Una de las propuestas es ayudar a las empresas a agruparse para conseguir tamaños y recursos competitivos. La atomización de sectores ocupados por microempresas de menos de 3 trabajadores hacen que no cuenten con los recursos organizativos ni financieros necesarios para garantizar un crecimiento adecuado y la supervivencia en el medio plazo en muchos de los casos favoreciendo de este modo la alta tasa de mortalidad en etapas tempranas de este tipo de proyectos.

Conclusiones preliminares.

  • En muchos casos se trata de autoempleo.
  • La creación de empleo por parte de las empresas es baja.
  • Se opta por modelos de negocio con necesidades de financiación bajas y asociadas a gasto y supervivencia de los promotores más que a inversiones en activos.
  • Se confía en que el crecimiento de la empresa vendrá derivado del crecimiento en la cifra de negocios más que de una posición de salida óptima.
  • Existe una excesiva concentración en pocos sectores que, en algunos casos van asociados a ciertas tendencias del entorno lo que hace que no sean competitivos por una saturación del mercado.
  • Parte de los resultados vienen definidos, especialmente en los años 2008 y 2009 por la dificultad de acceso a la financiación
ABC actividades
Si dibujamos el gráfico de las frecuencias acumuladas por sectores de actividad nos resulta el siguiente gráfico ABC.
En él podemos ver que la suma de Servicios a Empresas, Servicios a Personas y Comercio Minorista suponen  el 86% de los nuevos proyectos empresariales y que la suma de las dos primeras categorías alcanza el 69% de los mismos.
Como veremos con más detalle al analizar las características de las empresas que componen cada uno de los sectores esto es consecuencia de las grandes diferencias entre las necesidades de financiación de la puesta en marcha (inversiones) y tesorería para el pago de sueldos, stocks, etc,.. existente entre las diferentes tipologías de negocio.
Conclusiones preliminares.
En muchos casos se trata de autoempleo.
La creación de empleo por parte de las empresas es baja.
Se opta por modelos de negocio con necesidades de financiación bajas y asociadas a gasto y supervivencia de los promotores más que a inversiones en activos.
Se confía en que el crecimiento de la empresa vendrá derivado del crecimiento en la cifra de negocios más que de una posición de salida óptima.
Existe una excesiva concentración en pocos sectores que, en algunos casos van asociados a ciertas tendencias del entorno lo que hace que no sean competitivos por una saturación del mercado.
Parte de los resultados vienen definidos, especialmente en los años 2008 y 2009 por la dificultad de acceso a la financiación
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Para los que no conocéis esta faceta de nuestra Fundación os dejamos video con el que iniciamos una serie en la que os vamos a mostrar la  preparación de platos para celíacos. El único tratamiento para los celíacos es evitar comer gluten. Todos los platos de esta serie, evidentemente, no contienen gluten, son muy ricos y baratos, y además puede comerlos cualquier persona aunque no sea celíaca. Y los ingredientes que se usan son muy comunes.

Podéis seguir nuestro proyecto de apoyo a personas con intolerancias alimentarias en www.intoleranciasalimentarias.net

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En este post os mostramos las conclusiones que hemos extgraído tras el análisis de 200 proyectos emprendedores con respecto al área nivel de gestión.

  • Casi siete de cada diez empresas se encuentran en los grupos de Existencia o Supervivencia (67%) lo cual las hace especialmente vulnerables ante cambios en el sector o mercado.
  • Es de destacar que un 26% de la muestra se encuentra en el grupo de Éxito con lo que han llegado a un nivel aceptable de gestión.
  • Doce de cada cien empresas han comenzado a trabajar con modelos de gestión avanzada.
  • El tamaño de la organización y el sector se conforman como parámetros básicos relacionados en el nivel de gestión  asociada a las empresas. A mayor tamaño mayor nivel de gestión.
  • Más de 9 de cada 10 empresas no cuentan con registros ni procedimientos formales de apoyo en sus operaciones.
  • En la mayoría de las empresas existe un problema de crecimiento organizativo y de delegación de funciones que pueden lastrar un crecimiento organizado de la empresa en el futuro.
  • El 80% de los emprendedores no tienen entre sus prioridades la puesta en marcha de herramientas que les ayuden a mejorar su gestión debido a la preocupación por el día a día. No les ven la utilidad , no las conocen o bien no tienen la disposición o capacidad económica y de tiempo para ponerlas en marcha.
  • Sólo un 8% de las empresas gestionan correctamente la información de los clientes para identificar su nivel de satisfacción e implementar acciones de mejora continua.
  • Ninguna de las empresas analizadas gestiona de manera formal la información del entorno mediante herramientas de vigilancia competitiva. Estas tareas de realizan informalmente.
  • Sólo el 15% de las empresas tienen un proceso más o menos formal para la fijación de los objetivos anuales. De ésta sólo el 8% controlan de forma periódica las desviaciones sobre las previsiones iniciales.
  • Sólo el 10% tienen una estrategia formal en la que marcan hacia dónde quiere ir la empresa. El resto utilizan una estrategia sobrevenida por los acontecimientos.

Los resultados obtenidos nos indican que queda mucho recorrido por caminar para sensibilizar y movilizar a las empresas sobre la necesidad de gestionar correctamente sus recursos y analizar la información disponible en la empresa, en los clientes y en el entorno para mejorar la capacidad competitiva.
De no ser así, nos encontramos con una inmensa mayoría de empresas sujetas al devenir de su sector sin capacidad de reacción lo que se traduce en unas elevadas tasas de mortalidad

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Ayer ya os comentamos las características básicas de esta nueva línea del ICO a través de nuestro canal en Twitter @yoemprendo.

Una vez analizadas os hemos de comentar que esperábamos algo más. Como todos sabéis, desde finales del año 2008 conseguir un crédito por parte de un empresario no es fácil. Los estudios que se han realizado por parte de diversas Instituciones y que corroboramos con nuestro propio análisis es que más del 85% de los créditos han sido denegados por diversos motivos.

Este hecho es especialmente grave en el caso de emprendedores que quieren poner en marcha su negocio. Hemos hablado y visto proyectos ilusionantes y con posibilidades que se han quedado fuera de mercado por la falta de crédito.

Vistas las condiciones de esta nueva línea creemos que es un poco más de los mismo. SE SIGUEN PIDIENDO GARANTÍAS  a discreción de las entidades gestoras de los créditos y los INTERESES son variables -para cubriri la futura tendencia de subida de los tipos - y no son ningún chollo.

Sinceramente ESPERÁBAMOS MÁS para ayudar a un colectivo como el emprendedor que genera gran parte del trabajo de nuestro páis.

A continuación os detallamos toda la información referida a la línea ICO DIRECTO.

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La Fundación Economía Global va a desarrollar durante los próximos meses el proyecto de investigación Movilízate en Aragón con el apoyo de grupos de investigadores de la Escuela de Estudios Empresariales , Facultad de Ciencias Económicas Empresariales y el Centro de Languas Modernas todos adscritos a la Universidad de Zaragoza.

Los objetivos de la Investigación son los siguientes:

a) Conocer cuáles son los focos de atracción de los movimientos laborales, así como los lugares de origen de los mismos, convirtiéndose la movilidad en la variable que determina la estructura de las relaciones entre las personas y su actividad con el territorio. Disponer de datos sobre estas cuestiones resulta indispensable a la hora de conocer el funcionamiento de los territorios, sobre todo, de los más poblados.

b) Elaborar modelos estadísticos que ayuden tanto a explicar como a predecir las lógicas de comportamiento de la población aragonesa en lo que a su movilidad se refiere.

c) Hacer una radiografía de cómo están las competencias lingüísticas en Aragón, en las lenguas que mayor tradición de estudio, Inglés, Francés, Alemán, Italiano y otras lenguas del Estado Español con el fin de elaborar propuestas de los sistemas más adecuados para potenciar el aprendizaje de las lenguas en el ámbito laboral

Os iremos informando del avance de este interesante proyecto que será presentado en enero de 2011 a la Sociedad.

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